Beitrag 14

Instandhaltung 2000

Helmut Winkler
GFIN


Der momentane Aktienstand einer AG ist Gradmesser für die Attraktivität des Unternehmens. Wer regelmässig den Wirtschaftsteil der Tageszeitung liest, weiss wie nah auf dem Aktienmarkt Höhen und Tiefen beieinander liegen. Schon ein Hauch von negativer Nachricht lässt die Aktienkurse fast ins uferlose fallen, ein erstes Anzeichen einer Fusion treibt sie manchmal in das Astronomische.

Aktionäre lieben positive Nachrichten. Werden die gesteckten Ziele der Aktiengesellschaft nicht erreicht, reagiert der Markt mit voller Härte. Kein Vorstand einer Aktiengesellschaft kann sich eine stagnierende oder gar degressive Unternehmensentwicklung erlauben. Die Shareholder hätten dafür kein Verständnis, die Ablösung der Vorstände wäre nur eine Frage der Zeit.

Der Druck der Aktieninhaber auf den Vorstand zwingt diesen, alle Kosten der Gesellschaft zu analysieren. Um erfolgreiche Bilanzen vorzulegen, wird alles daran gesetzt, die Kosten abzubauen, um so positive Zahlen zu erreichen. Die Instandhaltung wird, wenn man nach der Definition der DIN 31 051 arbeitet, immer Kosten verursachen. DIN 31 051 definiert die Aufgabe der Instandhaltung mit Inspektion, Wartung und Instandsetzung. In der Vergangenheit wurde häufig als Messlatte für die Bedeutung der Instandhaltung der Kostenetat herangezogen. Je größer das Etatvolumen, je größer die Kopfzahl, desto bedeutender die Instandhaltung. Man hat zwischenzeitlich erkannt, dass die Instandhaltung nicht Kosten, sondern Nutzen produzieren muss. Jedes Unternehmen ist gewillt, Massnahmen durchzuführen, bei denen der Nutzenerlös höher ist als der Kostenaufwand. Jede Instandhaltung muss alles daran setzen, dass Schäden jeglicher Art an dem Produktionsmittel nicht eintreten. Eine Vorstellung, die natürlich wesentlich über den Grundgedanken der DIN 31 051 hinausgehen. Eine aktive Antischadenstrategie setzt eine totale gedankliche Umstellung der Instandhaltung voraus. In der Vergangenheit - sprich DIN 31 051 - wird reagiert. Der Schaden wird häufig als gottgewollt hingenommen. Die Reparatur beschränkt sich darauf, den Ist-Zustand wieder herzustellen, was gleichzusetzen ist, dass der Schaden in den bisherigen Zeitabständen auch zukünftig wieder auftritt. Eine Strategie, die mehr einem Arbeitsbeschaffungsprogramm der Arbeitsämter gerecht wird, aber nicht einer modern geführten Instandhaltung. Man kann es nicht oft genug sagen:

"Instandhalter, die nur reparieren, sind auf dem besten Wege, aus ihrem Unternehmen ein Museum zu machen."
Wer nur den Ist-Zustand wieder herstellt, trägt nicht dazu bei, das Unternehmen für die Zukunft fit zu machen. Die technologische Entwicklung ist heute so rasant, dass der Technikstand alle 3 - 4 Jahren veraltert ist. Wer seit 10 Jahren die gleiche Reparatur durchführt, hinkt zwei Generationen der technischen Entwicklung hinterher.
Eine Antischadensstrategie heißt aber auch, dass die Instandhaltung ihr Recht fordern muss, in Entscheidungsvorgänge, was Maschinen- und Gebäudeinvestitionen angeht, von Anfang an als vollwertiges Mitglied eingeschlossen zu werden. Maschinen- und Gebäudeinvestitionsentscheidungen ohne die ausdrückliche Zustimmung der Instandhaltung sollten in der deutschen Industrie Vergangenheit sein. Die Praxis zeigt aber, dass in vielen Unternehmen sich dieser Gedanke noch nicht durchgesetzt hat und, wie seit eh und je, Maschineninvestitionen und Gebäudeinvestitionen allein unter kaufmännischen Gesichtspunkten getätigt werden. Instandhalter sollten, um die Schadenshöhe dieses Managementfehlers darstellen zu können, bei allen Maschinen, Anlagen und Gebäuden Instandhaltungskosten separat aufzeigen, um den Vorstand von Zeit zu Zeit zu informieren, was das verfehlte Einkaufsmanagement für einen Schaden verursacht hat.

Die Leistungsfähigkeit einer Instandhaltung wird zunehmend über Kennzahlen dargestellt. Kennzahlen, meine Damen und Herren, sind mit Sicherheit ein interessantes Instrumentarium, um die wirtschaftlichen Auswirkungen bestimmter Entscheidungen aufzeigen zu können. Jede Instandhaltung sollte sich angewöhnen, intensiv mit Kennzahlen zu arbeiten. Jede Instandhaltung sollte sich aber auch entschliessen, diese Kennzahlen turnusmässig an den Vorstand weiterzugeben. Nur wenn die Information an die Stellen gelangt, die letztendlich über die Freigabe eventuell benötigter Geldmittel entscheidet, kann erwartet werden, dass für zukünftige Vorhaben ein offenes Ohr vorhanden ist.

Die Gesellschaft für Instandhaltung wird häufig von Instandhaltungsleitern großer Unternehmen kontaktiert mit der Bitte, Kennzahlen für bestimmte Industriebereiche zur Verfügung zustellen. Anfragen, die wir äusserst ungern bearbeiten, da wir wissen, wie gefährlich es ist, allgemeine Kennzahlen weiterzugeben, ohne Information darüber zu haben, wie diese ermittelt wurden. Alle vergleichenden Kennzahlen, die heute auf dem deutschen Markt zu finden sind, sind mit äusserster Vorsicht zu handhaben. Es gibt keinen Sinn, Kennzahlen von einer Firma auf die andere zu übertragen, wenn nicht die Rahmenbedingungen bekannt sind, wie die Kennzahl ermittelt worden ist. Eine Vielzahl von Kriterien, wie z. B. Maschinen- oder Anlagenalter. Ausbildungsstand der Instandhalter, Instandhaltungsorganisationen, Werkzeuge der Instandhaltung, organisatorische Einbindung der Instandhaltung, Motivation der Instandhalter nehmen Einfluss.
Instandhalter sollten sich aus eigenem Interesse angewöhnen, mit Kennzahlen zukünftig intensiver zu arbeiten. Sie sollten aber auch mit aller Entschiedenheit dagegen sein, dass Kennzahlen aus anderen Unternehmen, die zufälligerweise in irgendeiner Veröffentlichung gefunden werden, auf das eigene Unternehmen übertragen werden. In einem solchen Falle sollte der Vorstand darüber informiert werden, welches Fehlerpotential bei der Anwendung dieser allgemeinen Kennzahlen vorhanden ist.

Was das wirtschaftliche Verständnis der Instandhalter angeht, so ist erhebliches Verbesserungspotential vorhanden. Nur in den seltensten Fällen wird für Massnahmen eine Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt.
Eigentlich sollte es eine Selbstverständlichkeit sein, dass nur diejenigen Arbeiten in Angriff genommen werden dürfen, die einen dementsprechenden Nutzen für das Unternehmen bringen.

Eine Kosten-Nutzen-Analyse setzt natürlich voraus, dass die notwendigen wirtschaftlichen Rahmendaten bekannt sind, um diese durchzuführen. Instandhalter haben das Recht, über wirtschaftliche Grunddaten voll informiert zu sein. Sie müssen den Wiederbeschaffungswert einer Maschine kennen, sie müssen die Maschinenstundensätze kennen, sie müssen auch wissen, was eine Stunde Produktionsausfall dem Unternehmen für einen Schaden verursacht. Kosten sind nicht nur in Aktiengesellschaften verpönt. Auch kleine und mittelständische Unternehmen stehen unter einem gewaltigen Marktdruck, sind also daran interessiert, vermeidbare Kosten nicht entstehen zu lassen. Eine Chance, die die Instandhalter zu wenig nutzen. Und wenn, wie wir leicht erkennen können, sich alles an dem Nutzen orientiert, so ist es eine Verpflichtung der Instandhaltungsleitung, aber auch der Instandhaltungsmitarbeiter, den Nutzen ihrer Arbeit im Unternehmen dementsprechend publik zu machen. Für wichtige Maßnahmen muss eine Nutzendokumentation erstellt und dem Vorstand zur Verfügung gestellt werden. Tue Gutes und rede darüber, soll lautet eine Weisheit der Öffentlichkeitsarbeit. Instandhalter verhalten sich grundlegend anders, sie tun Gutes, aber reden nicht darüber.

Wenn wir davon ausgehen, dass das Aufgabengebiet der Instandhaltung heute mehr ist als die DIN 31 051 angibt, so müssen wir auch das Anforderungsprofil für die Instandhaltungsmitarbeiter neu definieren und, was genauso wichtig ist, den Weiterbildungsbedarf permanent analysieren.

Die Gesellschaft für Instandhaltung hat 1999 eine Umfrage durchgeführt, die zum einen Aufschluss geben sollte über das Lohngefüge der Instandhaltungsmitarbeiter, aber auch über die Zufriedenheit der angebotenen Weiterbildungsmassnahmen im Unternehmen. Was letztgenannten Bereich angeht, so ist durchweg Unzufriedenheit festzustellen. Instandhalter reklamieren, ich glaube zu recht, einen Mangel in der Weiterbildung. Sie wollen, wie die GFIN-Untersuchung auch zeigt, aber nicht nur in Technik weitergebildet werden, sondern auch wirtschaftliche und vor allen Dingen Managementthemen stehen auf der Wunschliste ganz oben.

Die Instandhaltung wird, das ist meine feste Überzeugung, in Zukunft an Bedeutung nicht verlieren, sondern gewinnen. Immer kompliziertere Maschinen, immer höhere Maschinennutzungszeiten, immer höhere Qualitätsansprüche, immer kürzere Lieferbedingungen lassen die Maschine zum Zentrum des Erfolges werden. Die Maschinenbedienung wird zukünftig verstärkt von Robotern durchgeführt werden. Was Roboter nicht können, ist die Maschine top fit zu halten. Hierzu braucht man noch mehr Instandhaltungswissen. Wir haben in Deutschland trotz mehrerer hundert Handwerksberufe und einer Fülle von Studienmöglichkeiten noch keine Instandhaltungsausbildung. Die Gesellschaft für Instandhaltung hat mit der Handwerkskammer Reutlingen zusammen eine Meisterausbildung mit dem Abschluss eines GFIN-Instandhaltungswerkmeister entwickelt. Die ersten Meisterkurse sind zwischenzeitlich durchgeführt. In Zukunft wird dieser Meisterkurs auch bundesweit angeboten werden. Die Industrie ist an dem Instandhaltungswerkmeister stark interessiert. Alle Absolventen des Lehrganges an der Handwerkskammer Reutlingen haben bei Interesse ihre Anstellung gefunden.

Auch in der Hochschulausbildung ist die Gesellschaft für Instandhaltung in der Vergangenheit aktiv geworden. An der Fachhochschule Augsburg ist es möglich, ein Master-Zusatzstudium im Bereich Instandhaltung zu absolvieren. Die fachliche Leitung dieses Zusatzstudiums hat die GFIN. Wir sind zur Zeit mit einer Reihe von Hochschulen in Kontakt, die ebenfalls daran denken, ein Zusatzstudium für den Bereich Instandhaltung zukünftig anzubieten. Insgesamt ist zu sagen, dass sich die unbefriedigende Ausbildungssituation sowohl im Handwerksbereich als auch an den Hochschulen sukzessive entspannen wird. Es ist also zu erwarten, dass zukünftig für den Instandhaltungsberuf sowohl auf der reinen handwerklichen Ebene also auch für die Leitungsfunktion hervorragend ausgebildete Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Sie können, relativ schnell, vollwertig eingesetzt werden, was dem Unternehmen erhebliche Kosten einspart. Von einer Verpflichtung der Unternehmen, die Instandhaltungsmitarbeiter weiterzubilden, unterbindet aber die Bewegung auf dem Ausbildungsmarkt nicht. Viel zu rasant ist nämlich die technologische Entwicklung. Permanente Anpassung des Wissens ist notwendig, hierzu sind Unternehmen, aber auch die Instandhaltungsmitarbeiter im gleichen Masse gefordert.
Bei der GFIN-Untersuchung 1999 haben wir auch hinterfragt, wie weit für besondere Leistungen Zusatzprämien den Instandhaltern gezahlt werden. Die Auswertung der Fragebögen ergab, dass jedes zweite Unternehmen derartige Zusatzleistungen gewährt. Die Beträge, die hierfür angegeben wurden, sind aber häufig nicht so, dass sie an die gezahlten Prämien anderer Unternehmensbereiche heranreichen.

Geld ist wohl kein Motivationsfaktor, aber zusätzliche Leistungen müssen honoriert werden. Viele Unternehmen tun sich offensichtlich schwer, den Instandhaltern eine leistungsgerechte Prämie zu zahlen so wie es in anderen Unternehmensbereichen eigentlich selbstverständlich ist. Ein demotivierter Instandhaltungsmitarbeiter kostet dem Unternehmen aber mindestens genauso viel wie ein demotivierter Vertriebsmitarbeiter. Was spricht also dagegen, die Prämien auf ein gleiches Niveau zu bringen. Liegt es daran, dass die Instandhaltungsleistung nicht für jedermann erkennbar und messbar ist? Die konsequente Kosten-Nutzen-Analyse und die turnusmässige betriebsinterne Verbreitung der Resultate könnte Wunder wirken!

Instandhaltungsmitarbeiter brauchen eigentlich nicht motiviert werden, sie sollten nur nicht demotiviert werden. So z. B., dass ihre Arbeit und Leistung im Unternehmen nicht der Bedeutung entsprechend anerkannt wird oder dass die Instandhalter von Entscheidungsabläufen ausgeschlossen werden, aber im nach hinein "die Suppe auslöffeln" müssen, oder dass permanent an Instandhaltungsstrategien herumgedoktert und mit Personalabbau oder Fremdvergabe gedroht wird. Die Liste der Demotivationsfaktoren für den Instandhalter läßt sich noch beliebig fortsetzen. Wer auf der einen Seite mehr Leistung von der Instandhaltung fordert, muss endlich damit aufhören, alle, um den innerer Zustand der Instandhaltung gegen Null zu fahren. Es muss endlich mit dem aufgehört werden, dass, wenn es einmal nicht läuft, die Instandhaltung Schuld ist, und wenn es läuft, sind es die anderen, die das vollbracht haben. Die Instandhaltung ist nicht das fünfte Rad am Wagen. Ohne eine gute Instandhaltung ist kein Unternehmen überlebensfähig. Es ist also im Sinne des Unternehmens, dass Instandhalter äusserst motiviert sind, denn nur so werden sie die Leistung bringen, die das Unternehmen braucht, um in der Zukunft bestehen zu können. Es kann nicht oft genug gesagt werden, die Existenz des Unternehmens hängt von der Leistungsfähigkeit der Instandhaltung ab. Und wer mit der Instandhaltung experimentiert, experimentiert mit dem Fortbestand des Unternehmen.
Ein Instandhalter muss zukünftig Techniker und Manager werden. Das gilt sowohl für die Instandhaltungsleitung also auch für die Instandhaltungsmitarbeiter. Die Maschinen werden komplizierter, das technische Wissen muss sich der Entwicklung der Maschinen anpassen. Nur so ist der Instandhalter in der Lage, Zusammenhänge zu erkennen und bei einem Schaden auch die notwendigen Massnahmen durchzuführen, damit der Schaden nicht mehr auftritt. Der Instandhalter muss in Zukunft verstärkt Managementaufgaben wahrnehmen. Untersuchungen in den USA zeigen, dass in einem verbesserten Management erhebliche Kosteneinsparungspotentiale stecken. Es ist davon auszugehen, dass durch Organisation und Mitarbeiterführung etwa 80 % des vorhandenen Kosteneinsparungspotentials realisiert werden kann.

Der Instandhalter muss seine Leistungen im Unternehmen besser verkaufen, er muss also Instandhaltungs-Marketing betreiben. Genauso wichtig ist, dass er sich mit betriebswirtschaftlichen Themen auseinandersetzt und auch seine Leistungen unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten im Unternehmen verkauft. Es gibt also noch viel zu tun. Warten wir nicht noch länger, denn der Markt, und das gilt für das Unternehmen wie für den Mitarbeiter, ist unbarmherzig.